阿米巴經(jīng)營：成本控制不只是老板一個人的事

    很多企業(yè)家在經(jīng)營過程中一味追求利潤與銷售額的增長，卻忽視了企業(yè)內部成本控制的重要性。為企業(yè)開源節(jié)流，剔除過度的資源耗用，同樣是企業(yè)節(jié)省不必要資金投入，賺取利潤的最佳方法。特別是企業(yè)在發(fā)展過程中遇到瓶頸時，企業(yè)采購、生產(chǎn)、庫存、溝通等各種各樣的隱形成本，就成了阻礙企業(yè)持續(xù)發(fā)展的隱形殺手。

日本企業(yè)將浪費視為企業(yè)管理的天敵，以浪費為恥，所以總是想盡一切辦法去杜絕浪費，如稻盛和夫老先生曾說：“企業(yè)應對蕭條時，更加要集中精力搞研發(fā)，開展降低成本的工作，讓企業(yè)員工時刻具有危機意識。”節(jié)省的成本等同于為企業(yè)又增加了一筆可用的流動資金，這對于企業(yè)也有可能是一筆救命錢，所謂“干毛巾也能擰出水”，不斷成本控制是企業(yè)生死存亡的關鍵，值得每個老板反省與思考。下面跟小編一起學習阿米巴經(jīng)營是如何控制成本，讓成本控制不再只是老板的事，讓全員主動參與成本控制，而不是成本控制的對象。

【生產(chǎn)、采購過程的成本控制】

采購成本與生產(chǎn)成本都是企業(yè)成本控制中的重頭戲，采購成本下降1%，就會給企業(yè)帶來非常大的利潤，因此控制采購成本至關重要。生產(chǎn)成本下降與之對應的是企業(yè)生產(chǎn)技術的提升，生產(chǎn)力的提高。

目前，絕大部分企業(yè)的成本控制的方法單一，成本核算過于簡化，不利于對產(chǎn)品生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)進行有效的成本控制與核算，容易陷入單純地為降低成本而降低成本的怪圈，影響企業(yè)的日常運作。并且，生產(chǎn)、采購成本控制往往容易脫離了市場，片面追求以增加生產(chǎn)量的方式來降低單位成本，未結合“市場需求”這個關鍵因素對成本實施有效控制，結果導致產(chǎn)品質量下降、存貨積壓，帶來更大的價值損失。

阿米巴經(jīng)營模式嚴格意義上來說是一套系統(tǒng)完善的經(jīng)營成本控制管理模式，整個經(jīng)營模式始終以“銷售最大化，經(jīng)費最小化”的經(jīng)營原則為出發(fā)點。生產(chǎn)部與采購部是兩個獨立核算、自負盈虧的小阿米巴組織，每個阿米巴都是一個小企業(yè)，都有一張經(jīng)營會計報表，都有銷售額、成本及利潤；在保證產(chǎn)品質量的前提下，生產(chǎn)部通過改進產(chǎn)品設計、結構，改進工藝，利用科學技術研制來降低材料消耗，力爭做到低投入、高產(chǎn)出的產(chǎn)品；再通過內部市場化交易的手段，讓采購部與生產(chǎn)部、營銷部進行內部交易，成功將市場壓力傳遞到企業(yè)內部，同時也能通過成本數(shù)據(jù)、銷售額數(shù)據(jù)時刻把握企業(yè)經(jīng)營與行業(yè)市場現(xiàn)狀，作為數(shù)據(jù)依據(jù)對組織和個人進行公平的績效考核。系統(tǒng)化的將成本控制與企業(yè)經(jīng)營高效結合，現(xiàn)場成本控制管理流程科學，數(shù)據(jù)精確。

【科學合理控制庫存成本制】

很多企業(yè)把庫存看作一項資產(chǎn)。在資產(chǎn)負債表上，庫存確實是一項資產(chǎn)，但是這項資產(chǎn)有五大毒性：第一，庫存越大，占用的資金就越多。資金存在機會成本，當資金放進倉庫就無法產(chǎn)生回報。比如，假設資金的機會成本是每月5%，在倉庫呆了12個月，機會成本就是18%，如果毛利率正好為18%，那么企業(yè)就賺不到錢！

第二，庫存容易貶值。從長遠來講，某些特殊存貨不易貶值，如房子，但從某個階段來講，任何庫存都易貶值。第三，耗用資源。倉庫面積越大，人員工資、倉庫租金等越多，管理成本就越大。第四，易毀損。庫存產(chǎn)品容易被燒毀、被盜走、被磨損。第五，易過質保期。產(chǎn)品都有質保期，庫存容易過質保期。比如，一支鋼筆1月1號生產(chǎn)入庫，質保期為12個月。12個月有問題就免費退貨。但1月1號入庫，次年的4月1號還沒有賣出去，由于質保期為12月31號到期，產(chǎn)品質量在次年的4月1號可能已經(jīng)出現(xiàn)問題。

要減少這些毒性，企業(yè)就必須控制庫存。阿米巴經(jīng)營同樣始終堅持“銷售額最大化，經(jīng)費最小化”的經(jīng)營原則，從企業(yè)內部深度灌輸這種經(jīng)營原則與企業(yè)理念，讓基層員工在現(xiàn)場貫徹執(zhí)行，增強員工的成本意識。同時，為了不斷擴大銷售又盡量保持零庫存，京瓷往往以先獲取訂單再進行生產(chǎn)。有時候為了獲取更高的產(chǎn)品銷售單價，京瓷往往會接下目前尚不能生產(chǎn)的產(chǎn)品訂單。因此，需要阿米巴單元之間進行更加深入密切的溝通，營銷部門與生產(chǎn)部門之間訂單實行一一對應原則，減少倉庫面積，營銷部門存貨付一定金額的租金……最大限度的控制庫存成本，有效地避免庫存長時間的積壓，也促進銷售與庫存的有效循環(huán)。

當然，企業(yè)隱形成本還有很多，比如溝通成本、人才流失成本、崗位錯位成本、管理成本等等。在稻盛和夫老先生運用56年的阿米巴經(jīng)營中都有對癥下藥的解決方法。比如溝通成本的問題，阿米巴經(jīng)營化小組織單元，責權利劃分清晰明確，真正打破“部門墻”；每一個小的阿米巴在經(jīng)營中都必須高效協(xié)作，才能給自己這個阿米巴組織帶來利潤。同時，阿米巴經(jīng)營還有費用分攤體系，每個輔助部門的管理費用分攤也大大降低了企業(yè)管理成本。

企業(yè)經(jīng)營最難管理的是“人”所產(chǎn)生的成本，如何留住人才，降低時間成本等主觀問題很難用制度去解決。阿米巴經(jīng)營通過合理授權讓全員參與經(jīng)營，人人成為老板，自動自發(fā)為成本、利潤而操心；通過經(jīng)營哲學、經(jīng)營會計、績效考核讓員工與企業(yè)形成利益共同體、命運共同體。精神與物質兩方面都得到了雙豐收，人才自然不會流失；那么，企業(yè)擁有眾多的后備人才，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根基才會更加穩(wěn)固。