沒有內(nèi)部交易，市場壓力就只有老板扛
成本過高，為什么管理者麻木不仁？？？
面對(duì)質(zhì)量、服務(wù)、交期、安全，為什么員工熟視無睹？？？
文化落實(shí)，為什么到中高層時(shí)頻頻打折？？？
企業(yè)有財(cái)務(wù)，為什么總是核算不清，無法進(jìn)行及時(shí)有效的分析與改進(jìn)？？？
為什么企業(yè)那么多干部，而卻只有老板一個(gè)人關(guān)心利潤？？？
答案很簡單：
因?yàn)槠髽I(yè)是老板的,員工的工資和公司利潤沒有多大關(guān)系，他們關(guān)心的是公司的產(chǎn)量、銷售額，因?yàn)檫@個(gè)才是決定他們工資的事情。公司利潤不與工資掛鉤，因此，生產(chǎn)、銷售和采購等部門他們只關(guān)注他們本職工作所創(chuàng)造的產(chǎn)量、銷售額和采購產(chǎn)品，只要能完成這方面的任務(wù)，他們不管浪費(fèi)多少材料、花費(fèi)多少費(fèi)用，企業(yè)采購的成本是不是高于同行。因此，造成了多數(shù)公司生產(chǎn)材料浪費(fèi)嚴(yán)重，費(fèi)用居高不下，最終導(dǎo)致企業(yè)利潤極低甚至有些企業(yè)長期虧損。
針對(duì)這一問題，稻盛和夫先生曾經(jīng)說過：我們京瓷和KDDI能保持長達(dá)50年高利潤，奧妙就是在企業(yè)內(nèi)部建立市場交易制度，讓他們自己當(dāng)“老板”，為自己的利潤負(fù)責(zé)。
稻盛和夫
稻盛和夫，被尊稱為日本"經(jīng)營之圣"。
他27歲創(chuàng)辦京瓷，52歲創(chuàng)辦第二電電，兩家企業(yè)都是世界五百強(qiáng)，他是唯一創(chuàng)辦兩家世界500強(qiáng)的企業(yè)家。
2010年2月以78歲高齡出任因金融危機(jī)中破產(chǎn)重建的日航董事長，僅用了一年時(shí)間，日航做到了三個(gè)第一：利潤世界第一，準(zhǔn)點(diǎn)率世界第一，服務(wù)水平世界第一。
如果一個(gè)老板連自己每年、每月、甚至每天是賺了還是賠了，賺了多少、賠了多少都不清楚，那么這個(gè)老板就是個(gè)糊涂的老板；
如果一個(gè)企業(yè)連一套完整的經(jīng)營管理模式都沒有，在市場競爭日益激烈的今天，必定被這個(gè)市場所淘汰。
如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)銷售額最大化，費(fèi)用最小化的問題
許多經(jīng)營者認(rèn)為，要增加銷售額和產(chǎn)量勢必增加費(fèi)用，這就是所謂的常識(shí)。但這一常識(shí)已被打破，因?yàn)樗?ldquo;銷售額最大化、費(fèi)用最小化”作為經(jīng)營的原點(diǎn)，他以每個(gè)小部門甚至每個(gè)人作為了統(tǒng)計(jì)銷售額與費(fèi)用的單位，并考核每個(gè)小部門或每個(gè)人的所有項(xiàng)目，從而每個(gè)人為增加本部門的銷售、降低費(fèi)用，千方百計(jì)、絞盡腦汁的想辦法、出思路。把原本屬于企業(yè)的事、銷售的事，變成了企業(yè)每個(gè)部門每個(gè)人的事情，大大激發(fā)了全員的潛能，創(chuàng)造了利潤翻倍的奇跡！
企業(yè)各部門獨(dú)立經(jīng)營，獨(dú)立核算
同時(shí)以每個(gè)部門甚至每個(gè)人為單位進(jìn)行利潤、銷售、費(fèi)用核算時(shí)，使核算的數(shù)據(jù)更準(zhǔn)確、更及時(shí)，每個(gè)人、每個(gè)部門、整個(gè)企業(yè)每天是賺了還是賠了，賺了多少賠了多少都一清二楚，讓企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更加及時(shí)、準(zhǔn)確，老板更放心。徹底改變以往企業(yè)一月一統(tǒng)計(jì)與核算的模式。
實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人人都是市場
人人面對(duì)市場的經(jīng)營模式
解決了“從給老板干變成了給自己干”難題
產(chǎn)量、質(zhì)量、成本和費(fèi)用發(fā)生了天翻地覆的變化
提高產(chǎn)量，保證質(zhì)量，降低成本和費(fèi)用是企業(yè)家的天職，就是最大限度提高利潤，是企業(yè)經(jīng)營核心目的之一，是我們當(dāng)老板骨子里的需求，但卻不是其他經(jīng)營管理者和員工骨子里的需求。他們無視、漠視產(chǎn)量、質(zhì)量、成本和費(fèi)用，所以每天喊破嗓子，用盡手段但效果微乎其微。
經(jīng)營模式，是企業(yè)內(nèi)部的“土地改革”
