內(nèi)部交易：破釜沉舟，老板要把危機(jī)和壓力意識傳遞給每一個員工！

所謂經(jīng)營，就是如何能夠看清楚每一個部門的經(jīng)營情況，促進(jìn)整體獲取利潤最大化，并找到未來資源投入的方向。

而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營內(nèi)部市場化，離不開內(nèi)部交易。沒有內(nèi)部交易，所有的壓力只有一個人扛。

老板最喜歡看到的場景是什么？

實(shí)現(xiàn)銷售額最大、費(fèi)用最小，人人變成經(jīng)營者。

但是，為何從來默默無聞奉獻(xiàn)的只有老板？如何讓每一個員工和部門在企業(yè)中的價值體現(xiàn)出來？在實(shí)際工作中，很多工作成果都是多個部門配合完成的。如何確定每個部門的經(jīng)營成果呢？

組織中既有人的因素也有資源的因素，組織的能力來源于分工帶來的協(xié)作，沒有分工就沒有組織結(jié)構(gòu)的活用。對于組織而言，無論是結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，還是人員的選擇，都不能僅僅依靠管理的制度，而是組織本身就應(yīng)該做好這件事情。

首先，內(nèi)部交易通過虛擬市場，使全員具有經(jīng)營的思想，強(qiáng)化經(jīng)營意識。通過全員參與，調(diào)動起每個成員的積極性。通過算賬及時看清企業(yè)問題，找出關(guān)鍵問題之所在，如此一來，就能鍛煉全員的經(jīng)營能力。

內(nèi)部交易中導(dǎo)入內(nèi)部市場機(jī)制，就可以將原來銷售承擔(dān)的壓力傳導(dǎo)到內(nèi)部各個機(jī)能部門；雖然沒有真實(shí)的貨幣資金往來，其獨(dú)立核算是虛擬的利潤而存在，所以不能與員工的收入直接掛鉤，否則會讓員工僅僅盯著錢看，而失去循環(huán)改善。

其次，因?yàn)樨?cái)務(wù)會計(jì)遵循的是權(quán)責(zé)發(fā)生制原則，比如生產(chǎn)和營銷同樣銷售一件產(chǎn)品，其真實(shí)的生產(chǎn)成本和銷售收入確認(rèn)時間并不吻合。

由此就造成了當(dāng)期銷售收入匹配的只是過往的部分成本，也由此造成企業(yè)大量存貨資源沒人負(fù)責(zé)；另一方面，如果不把銷售和生產(chǎn)分開利潤核算，則當(dāng)期費(fèi)用與銷售額不能匹配，即難以分析出真實(shí)的問題。

通過內(nèi)部交易使各環(huán)節(jié)的問題能真正暴露出來，才可以循環(huán)改善。

最后，全員經(jīng)營思想的本質(zhì)就是培養(yǎng)真正的經(jīng)營人才，批量復(fù)制人才。而人才出現(xiàn)和成長的最好方式，就是把一切交給市場。在商海中拼搏，讓真正的經(jīng)營人才脫穎而出。

活用內(nèi)部交易這桿秤，真正能使企業(yè)的短期與長期利益、全局與局部利益協(xié)調(diào)一致，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體利益最大化。

我們曾經(jīng)協(xié)助很多企業(yè)解決該問題，以下是利用內(nèi)部市場化解決了A公司很多棘手的問題的案例。

A公司是某行業(yè)最大的制造企業(yè)，以全球的供應(yīng)鏈服務(wù)和事業(yè)部制度享譽(yù)全球。2014年，該企業(yè)銷售額超過240億美元，400多個事業(yè)部，在全球70多個國家和地區(qū)有2000多個客戶、超過12000家供應(yīng)商，該企業(yè)歷經(jīng)百年而仍然保持著高效率的運(yùn)營，職能部門開支僅占毛利總額的3.6%。

在A公司的發(fā)展過程中，其內(nèi)部交易制度不斷完善，在如下方面為其高速成長提供了保障：比如，銷售與生產(chǎn)插單的問題一直令人頭疼，A公司采用了如下的方法進(jìn)行解決。

由于內(nèi)部交易形式的導(dǎo)入，內(nèi)部市場使得各部門清晰核算。

①生產(chǎn)部門正常交付價格是1元/支，確實(shí)有客戶需要插單時，賣給營銷部門1.2元/支。

②面向客戶及市場，真正急單由銷售判斷切實(shí)提出需求。

③各部門之間主動溝通協(xié)調(diào)自行解決。

④對于生產(chǎn)系統(tǒng)交付拖延，則同樣用交易定價來解決。

延遲做處罰折扣定價9.8折/3天內(nèi)；9.5折/一周內(nèi)；當(dāng)運(yùn)用價格杠桿后，銷售人員坐辦公室明顯減少，紛紛跑勤去客戶方了解客戶真實(shí)的需求。

而生產(chǎn)系統(tǒng)也不會推卸責(zé)任，而是主動去溝通供應(yīng)鏈，原材料的到貨情況，于是壓力層層傳遞，員工主動去解決問題，而不是等上級指示。

通過實(shí)施內(nèi)部交易，導(dǎo)入內(nèi)部市場化，很容易實(shí)現(xiàn)用經(jīng)營來驅(qū)動管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)自約束、自組織、自驅(qū)動、自經(jīng)營、自激勵、自進(jìn)化。

課程對象

企業(yè)老板：把握整體方向及保障理念貫徹不走偏

經(jīng)營管理負(fù)責(zé)人：組織展開具體工作

財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人：經(jīng)營數(shù)據(jù)核算

人力資源負(fù)責(zé)人：考核評價與激勵

各部門負(fù)責(zé)人：阿米巴在本部門的實(shí)施帶頭人

課程大綱

開    篇  趨勢：釋放企業(yè)潛能，從“管事”到“經(jīng)營人”！

1.3 透析稻盛和夫創(chuàng)造持續(xù)高利潤的本質(zhì)

1.4 百年師徒傳承的“《論語》加算盤”日本模式

 —— 從澀澤榮一、松下幸之助到稻盛和夫

1.5 打造企業(yè)系統(tǒng)經(jīng)營力，實(shí)現(xiàn)長治久安

1.6 【理念 算盤】定義阿米巴落地中國標(biāo)準(zhǔn)

第二部分  經(jīng)驗(yàn)：【理念 算盤】阿米巴的中國成功實(shí)踐

1.1 中國標(biāo)準(zhǔn)：8步連環(huán)落地法，打通企業(yè)“利潤環(huán)”！

1.2 領(lǐng)袖企業(yè)家的學(xué)習(xí)思維方式

- 依照“理念→原理·原則→工具→方法”量身定制企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)

1.3 成功實(shí)踐的5大核心要點(diǎn)

1.4 堅(jiān)守推進(jìn)的4大基本原則

1.5 掌握推行的正確切入點(diǎn)

1.6 判斷企業(yè)阿米巴推行效果：四維評價法

1.7 我們在不同行業(yè)/規(guī)模企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)

案例：① 推行24個月，華陽精機(jī)利潤率如何由2%至15%？

②  如何為全行業(yè)利潤率第一燕京漓泉啤酒錦上添花？

第三部分  中國標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)踐：八步連環(huán)落地法，打通企業(yè)“利潤環(huán)”

第1步：理念明確：用哲學(xué)指導(dǎo)經(jīng)營，大道至簡 

1. 經(jīng)營人心的最高境界——哲學(xué)經(jīng)營

2. 真正培養(yǎng)與企業(yè)家理念一致的經(jīng)營人才

3. 從人心出發(fā)，讓管理變簡單

4. 如何建立本企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)？

5. 經(jīng)營哲學(xué)/理念如何落地？

- 經(jīng)營哲學(xué)落地路徑圖

- 讓策略、機(jī)制、管理工具…扎根于企業(yè)理念

- 五大步驟讓企業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力

- 貫徹經(jīng)營者意志，全員步調(diào)一致

6. 固化傳承：《企業(yè)哲學(xué)手冊》的構(gòu)建

- 案例：某企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)手冊

華陽精機(jī)如何用“經(jīng)營6原則”化解高管矛盾

漓泉啤酒如何妙用經(jīng)營原則把管理做簡單

課題報(bào)告：① 學(xué)員企業(yè)  經(jīng)營理念梳理與落地  方案

第2步：策略定位：策略決定組織，推行事半功倍

1. 企業(yè)采用SBU經(jīng)營的顯著優(yōu)勢

- 為什么優(yōu)秀普遍采用SBU經(jīng)營法

- 理解經(jīng)營的起點(diǎn)與競爭本質(zhì)

- SBU概念方程式

- “三要素分析法”構(gòu)建SBU

- SBU業(yè)態(tài)競爭力分析模型

- 從賣產(chǎn)品到賣SBU——構(gòu)建難以模仿的競爭力

案例解讀：某客戶企業(yè)SBU策略改革助突破瓶頸、業(yè)績倍增

課題報(bào)告：② 學(xué)員企業(yè)  SBU策略  梳理與識別

2. 基于SBU才能真正建立權(quán)責(zé)匹配的企業(yè)組織

- 組織必須匹配經(jīng)營策略

- 職能型組織中難以根治的8大頑癥

- 阿米巴組織設(shè)計(jì)的原理解讀

- 認(rèn)識量化分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)圖

- 組織設(shè)計(jì)4大原則

- 組織設(shè)計(jì)6大步驟

案例解讀：某客戶企業(yè)的阿米巴組織設(shè)計(jì)詳解

課題報(bào)告：③ 學(xué)員企業(yè)  事業(yè)型（SBU） 組織設(shè)計(jì)

現(xiàn)場實(shí)戰(zhàn)：學(xué)員企業(yè)  事業(yè)型（SBU）組織設(shè)計(jì)

第3步：組織劃分：看清企業(yè)實(shí)際，貫徹經(jīng)營意志

1. 正確認(rèn)識組織劃分的目的

2. 阿米巴組織的劃分

- 組織劃分的2大原則

- 組織劃分的3個條件

- 具體方法：劃分依據(jù)、維度、層級…等

- 阿米巴組織體系圖

互動：

-  幾種常年的阿米巴組織單元類型

 - 費(fèi)用中心轉(zhuǎn)為利潤中心的條件

3. 阿米巴組織運(yùn)作管理

- 阿米巴的誕生

- 阿米巴的裂變

- 阿米巴的合并                                                       

- 阿米巴的注銷

4. 如何確定阿米巴推進(jìn)到哪個層級最合適？

5. 巴長的選拔程序與人才條件

6. 分是表象，合才是目的

案例解讀：制造/服務(wù)/貿(mào)易型企業(yè)的組織劃分

課題報(bào)告：

④ 學(xué)員企業(yè)  阿米巴組織  清理報(bào)告

⑤ 學(xué)員企業(yè)  組織劃分  報(bào)告

現(xiàn)場實(shí)戰(zhàn)：學(xué)員企業(yè)的阿米巴組織劃分

第4步：經(jīng)營會計(jì)：實(shí)現(xiàn)數(shù)字化經(jīng)營，以術(shù)載道

1. 經(jīng)營會計(jì)——企業(yè)經(jīng)營的指南針

- 日企奉獻(xiàn)給世界的偉大發(fā)明

- 財(cái)務(wù)會計(jì)、管理會計(jì)、經(jīng)營會計(jì)的異同

- 有效支撐戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)落地的量化工具

2. 學(xué)會看懂《經(jīng)營會計(jì)報(bào)表》

- 經(jīng)營會計(jì)科目的構(gòu)成

- 經(jīng)營會計(jì)科目的內(nèi)涵與意義

- 經(jīng)營會計(jì)的數(shù)據(jù)關(guān)系

- 經(jīng)營會計(jì)如何量化判斷企業(yè)競爭力

案例解讀：某企業(yè)的《經(jīng)營會計(jì)報(bào)表》

3. 制作《經(jīng)營會計(jì)報(bào)表》——將企業(yè)看清、看透、看系統(tǒng)

- 科目清理及定義

- 確定科目屬性

- 核算規(guī)則及數(shù)據(jù)來源

案例解讀：制造/服務(wù)/貿(mào)易型企業(yè)《經(jīng)營會計(jì)報(bào)表》制作

如何透過《經(jīng)營會計(jì)報(bào)表》判斷企業(yè)實(shí)際狀態(tài)

現(xiàn)場演練：《經(jīng)營會計(jì)報(bào)表》  科目演練

課題報(bào)告：

⑥ 學(xué)員企業(yè) 《經(jīng)營會計(jì)報(bào)表》 制作

4. 經(jīng)營會計(jì)的活用與經(jīng)營難題解決（部分舉例）

- 應(yīng)收賬款快速下降30%，產(chǎn)品庫存大幅下降2/3

- 辦公面積下降4/9，辦公費(fèi)用下降50%

- 剔除一切不以提升利潤為目的的管理

- 將一把手意志轉(zhuǎn)化為可量化數(shù)據(jù)

- 真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的高效轉(zhuǎn)化

- 以經(jīng)營促管理，系統(tǒng)夯實(shí)基礎(chǔ)，員工自動自發(fā)

5. 經(jīng)營會計(jì)體系的主導(dǎo)部門與職責(zé)

6. 保障經(jīng)營會計(jì)體系運(yùn)作的制度建設(shè)

現(xiàn)場實(shí)戰(zhàn)：學(xué)員企業(yè)的《經(jīng)營會計(jì)報(bào)表》制作

第5步：量化分權(quán)：讓員工自主經(jīng)營，責(zé)權(quán)對等

1. 企業(yè)為什么需要量化分權(quán)

- 流程分權(quán)的嚴(yán)重缺陷——綁架老板

- 促進(jìn)企業(yè)資源使用效率的最大化

- 徹底拒絕“一放就亂、一抓就死”

- 充分激活員工潛能

2. 如何正確展開量化分權(quán)

- 有效分權(quán)的三大基本條件

- 保障量化分權(quán)高效運(yùn)作的5大環(huán)節(jié)

- 經(jīng)營會計(jì)運(yùn)用：量化責(zé)任與權(quán)利，輕松掌控

案例解讀：燕京漓泉如何通過《經(jīng)營會計(jì)報(bào)表》實(shí)現(xiàn)責(zé)/權(quán)對等

橫向—— 如何一條線打通營銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、倉儲物流…各部門？

縱向—— 如何把戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)斗層面的責(zé)任分清楚？

3. 不同層級阿米巴應(yīng)該擁有哪些權(quán)利？

課題報(bào)告：

⑦ 學(xué)員企業(yè)  崗位量化分權(quán)的清理  報(bào)告

⑧ 學(xué)員企業(yè)的  量化分權(quán)的保障機(jī)制  建立

第6步：內(nèi)部交易：傳遞外部市場壓力，人人挑擔(dān)

1. 企業(yè)采用內(nèi)部市場化的目的和意義

2. 內(nèi)部交易的必備工具

- 什么是內(nèi)部交易會計(jì)？

- 從經(jīng)營會計(jì)到內(nèi)部交易會計(jì)

- 學(xué)會看懂《內(nèi)部交易會計(jì)報(bào)表》

案例解讀：某企業(yè)《內(nèi)部交易會計(jì)報(bào)表》解讀

3. 內(nèi)部交易的定價

- 理解定價的本質(zhì)

- 掌握定價的原則

- 事業(yè)部之間的交易定價方法

- 非事業(yè)部之間的6種常見交易定價方法

難題破解：如何讓各部門認(rèn)可定價的公平性（不抱怨/更不爭吵）

4. 內(nèi)部交易體系的搭建

- 明確內(nèi)部交易主體

- 梳理內(nèi)部交易的結(jié)構(gòu)關(guān)系

- 確定交易產(chǎn)品及屬性

- 制定內(nèi)部交易規(guī)則

- 簽訂內(nèi)部交易合同（結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)/獎勵/索賠規(guī)定…）

5. 費(fèi)用分?jǐn)?/p>

- 費(fèi)用分?jǐn)偟娜蠡驹瓌t

- 費(fèi)用分?jǐn)偟膶ο蟆?biāo)準(zhǔn)、方法

難題破解：部門“費(fèi)用分?jǐn)?rdquo;的公平性解決之道

如何有效避免企業(yè)“透明化經(jīng)營”的潛在風(fēng)險(xiǎn)

案例解讀：某企業(yè)的內(nèi)部交易展開

課題報(bào)告：

⑨ 學(xué)員企業(yè)  內(nèi)部交易結(jié)構(gòu)  清理報(bào)告

⑩ 學(xué)員企業(yè)  內(nèi)部交易定價  

現(xiàn)場實(shí)戰(zhàn)：學(xué)員企業(yè)的內(nèi)部定價與阿米巴《內(nèi)部交易會計(jì)報(bào)表》制作

第7步：評價改善：暴露問題成長員工，循環(huán)改善

1. 一切的努力最終都會反映在報(bào)表上

2. 重大誤區(qū)：一般企業(yè)的經(jīng)營分析法

案例解讀：改善獎每年支出，企業(yè)總利潤卻沒見提升

3. 如何正確展開業(yè)績分析，找到問題源頭

- 業(yè)績分析展開的2大基本原則

- 業(yè)績分析的維度

- 業(yè)績分析的指標(biāo)

- 如何量化、準(zhǔn)確衡量影響利潤的主要矛盾

- 實(shí)現(xiàn)精確改善突破點(diǎn)的“要因分析法”

- 一份合格的“業(yè)績分析報(bào)告”

案例解讀：某企業(yè)的《業(yè)績分析報(bào)告》解讀

4. TCD循環(huán)改善：針對利潤差異“對癥下藥”

案例解讀：某企業(yè)TCD循環(huán)改善報(bào)告

課題報(bào)告：

? 學(xué)員企業(yè)  《TCD循環(huán)改善報(bào)告》  的制作

5. 業(yè)績發(fā)表會的召開

- “業(yè)績發(fā)表會”的召開目的

- “業(yè)績發(fā)表會”展開的注意事項(xiàng)

- 企業(yè)《業(yè)績分析報(bào)告》呈現(xiàn)五步曲

- 如何通過“業(yè)績發(fā)表會”加速經(jīng)營人才培養(yǎng)

- 如何通過“業(yè)績發(fā)表會”育成優(yōu)秀企業(yè)文化

6. 為了實(shí)現(xiàn)“牽一發(fā)而動全身”的PDCA高效改善

現(xiàn)場把脈：學(xué)員企業(yè)的《經(jīng)營會計(jì)之業(yè)績分析》現(xiàn)場實(shí)戰(zhàn)點(diǎn)評

第8步：二元激勵：物質(zhì)與精神雙豐收，共創(chuàng)共享

1. 員工的價值貢獻(xiàn)，都要體現(xiàn)在經(jīng)營會計(jì)報(bào)表上

2. 為什么說：企業(yè)需要的是業(yè)績評價，而非績效考核

案例解讀：考核，不做等死；做了，找死！怎么辦？

3. 阿米巴“二元制”HR：組織業(yè)績評價

- 客觀評價的前提條件

- 組織業(yè)績評價必須全部量化

- 組織業(yè)績評價展開的三大原則

- 組織業(yè)績評價的標(biāo)準(zhǔn)、方法

案例解讀：某企業(yè)組織業(yè)績評價

課題報(bào)告：? 學(xué)員企業(yè) 《組織業(yè)績評價表》 的制作

4. 阿米巴“二元制”HR：員工個人考評

- 從組織業(yè)績評價到個人考評

- 一切圍繞“實(shí)力主義”

- 員工個人考評的維度

- 員工個人考評的方法

5. “二元制”HR：阿米巴激勵體系設(shè)計(jì)

- 一切激勵都是為了貫徹經(jīng)營理念

- 阿米巴激勵原則：立足未來看現(xiàn)在

- 論功行賞的前提：客觀公正的評價貢獻(xiàn)

- 阿米巴激勵體系設(shè)計(jì)的“七定”

- 阿米巴團(tuán)隊(duì)激勵與個人激勵設(shè)計(jì)

6. 互動思考：先推行阿米巴還是先實(shí)施股權(quán)激勵？

7. 項(xiàng)目“積分制”創(chuàng)新激勵體系——全員參與、全員創(chuàng)新

難題破解：如何與企業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系不沖突？

課題報(bào)告：? 學(xué)員企業(yè) 《阿米巴激勵設(shè)計(jì)》 方案

第四部分   回歸原點(diǎn)——稻盛和夫的不傳秘訣

1.1 何謂經(jīng)營的原點(diǎn)？

1.2 回歸原點(diǎn)為何對企業(yè)有發(fā)展巨大意義？

1.3 企業(yè)家如何回歸原點(diǎn)？

1.4 從原點(diǎn)出發(fā)，構(gòu)建企業(yè)難以模仿的競爭力

1.5 回歸原點(diǎn)的感觸：一位中國企業(yè)家推行【理念 算盤】自主經(jīng)營的三年體悟！

總結(jié)：【理念 算盤】阿米巴驅(qū)動企業(yè)持續(xù)高利潤